Questo articolo è scritto a 4 mani con l'amico Dr. Oleg Konovalov, che ringrazio per essere sempre fonte di ispirazione e critico attento verso ciò che ci circonda.
Vedi il Covid, il lavoro da casa e il lavoro ibrido come le cose che più hanno impattato negativamente su tutte le aziende in tutto il mondo? Se così fosse, ti sbagli. Ci sono problemi molto più grandi che tendiamo a trascurare.
Ci sono circa 57.000 società quotate in borsa nel mondo e solo il 4% ha un fatturato superiore al miliardo di dollari. Ci sono molte aziende che stanno appena sotto questo confine senza riuscire ad attraversarlo. Anche i giganti devono lottare per la loro posizione: basti pensare che ogni settimana un’azienda esce dall’S&P 500.(*)
Molti leader sono convinti di avere il controllo su tutto. Si affidano all’inerzia ed è difficile far funzionare le cose in contesti così grandi e con così tanti attori da sincronizzare per far sì che il cambiamento avvenga. I leader aziendali spesso hanno una mentalità molto inerte e non hanno la "muscle memory" che si sviluppa dall'esercitare regolarmente alcune abitudini.
Questi problemi sono causati da una vecchia mentalità propria dei leader di oggi che si comportano come manager. La differenza sta nel fatto che i manager si prendono cura del presente, mentre i leader sono responsabili del futuro.
Ormai sappiamo (ed è scioccante) che circa il 95% delle grandi aziende rischia di fallire nel prossimo futuro a causa della mentalità datata dei loro leader. Le grandi aziende cadono come frutti troppo maturi in una giornata ventosa. Non sono più simboli di stabilità e successo durevole, di conseguenza solo poche grandi aziende sono preparate per il futuro.
Questa è una tendenza molto preoccupante. Normalmente si parla di turnover dei dipendenti, ma presto saremo qui a parlare di turnover delle grandi aziende.
Le PMI sono la spina dorsale della maggior parte delle economie nazionali, ma solo il 2% di loro mostra una crescita reale.
La verità è che la maggior parte dei leader fa affidamento sui processi e trascura il fatto che il futuro del business, piccolo o grande che sia, dipende dalla propria mentalità e dal modo in cui riescano a far integrare i tre elementi più critici:
Più del 96% dei leader crede di non avere tempo per ragionare sulla visione. Sono intrappolati nel vecchio paradigma di difesa del loro status quo di egocentrici seriali.
In verità, la percentuale di leader (aziendali, sociali o politici) che ha effettivamente una visione è di circa lo 0,1%. Nella migliore delle ipotesi, la stragrande maggioranza degli altri sta solo fingendo. I leader moderni spesso non sono in grado di spiegare cos'è la visione e come può essere trasformata in realtà. Sostituiscono alla visione il denaro e gli indicatori di prestazione, dimenticando che, senza di essa, nessuna quantità di tempo, denaro o risorse può davvero aiutare.
La visione è una consapevolezza collettiva di dove vogliamo essere in futuro e di come questo futuro apparirà, mentre la strategia è un accordo tra membri del team sui passi da eseguire per arrivare al futuro nel modo più efficiente ed efficace possibile.
Il successo arriva come risultato del pensare e agire per connettere il presente alla visione che abbiamo del futuro per e con le persone. Lo scopo più alto della leadership è agire in modo mirato per e con le persone. Senza di esse, visione e strategia sono solo vuote intenzioni messe su carta.
La vecchia mentalità ha causato due gravi problemi che avranno un impatto a lungo termine se non verranno risolti in modo efficace e tempestivo: le grandi dimissioni e il cambio generazionale della classe dirigente.
Il fenomeno delle grandi dimissioni è una protesta silenziosa della giovane generazione che non vuole fare un lavoro senza senso. Vogliono fare qualcosa di più importante di quello che sono. I giovani mirano a creare valore e crescere oltre i problemi di oggi e a lavorare in un ambiente produttivo con una cultura solida (che richiede una solida leadership). La cultura rivela la vera natura della leadership di qualcuno.
è una proprietà collettiva, condivisa da chi l’ha creata e da tutti coloro che ne sono influenzati. È come uno sport di squadra in cui i grandi risultati arrivano grazie al contributo di tutti i soggetti coinvolti. Le persone che ne sono interessate devono avere la possibilità di contribuire: una visione è per le persone, di conseguenza devono potervi aggiungere le loro opinioni e, quindi, aumentarne ancora di più il valore.
Fabrizio Parini, CEO di Lindt & Sprüngli Italia, prende spunto dal contributo delle persone per creare una visione che sarà fonte di ispirazione per tutti.
L'aspetto più importante da tenere a mente è che bisogna avere un approccio inclusivo nei confronti delle persone che influenzano le cose nella tua azienda quando creiamo una visione. Se provi a creare una visione basata solo su ciò che hai in mente come leader, potresti perdere molte grandi idee e anche un po' di senso di appartenenza (**) e autorità.
Quando abbiamo iniziato questo processo, facevo parte di un team di 10 persone, ma mentre lavoravamo sulla visione si sono aggiunte altre 50 persone, che erano leader di secondo livello nell'azienda. Discutendone con loro siamo riusciti a migliorarla.
Noi l’abbiamo creata e tutti la amano e la rispettano. Penso che la cosa più importante sia che, anche se sei un Leader Visionario incredibilmente intelligente, è comunque meglio che lavori sulla tua visione in squadra.
I leader lavorano per le persone, non contro di loro. Un leader, indipendentemente dal suo rango e status, se non tiene in considerazione le persone può trasformarsi da un “realizzatore” in un tiranno arrogante che si considera perfetto. Un tale leader non penserà o agirà al di là di se stesso, e questo spegne l’entusiasmo in coloro che ha intorno.
Un altro motivo che ha causato le grandi dimissioni è che i leader spesso vedono i dipendenti come job-description che camminano. Tuttavia, nessuno può creare un futuro luminoso seguendo pedissequamente ciò che descrive il proprio ruolo.
Ricordi l’inizio di Matrix, quando Thomas Anderson lavora in un ufficio in cui ognuno ha il suo cubicolo con separatori alti, così da non distrarsi e concentrarsi sul proprio lavoro? In quel caso gli permettono di fuggire, è vero, ma torniamo al punto: quel modello non esiste più. Ben vengano le distrazioni, ben venga la contaminazione, ben venga il confronto. Diamo spazio alla creatività, permettiamo alle persone di uscire dal seminato della propria job description per imparare cose nuove e, perché no, insegnarle anche agli altri. Le aziende sono fatte di persone, e le persone hanno idee e interessi molteplici. Perché impedire che siano una risorsa per la tua azienda?
Le persone, e i giovani soprattutto hanno molto a cuore questo concetto, non devono essere visualizzati e qualificati per quello a cui servono in azienda, ma per ciò che sono come individui.
Permettiamo alle persone di uscire dai confini del proprio ruolo e contribuire anche quando non si tratta nello specifico del loro compito. Anzi, stimoliamoli a farlo: allo stesso modo la propria job description non può diventare un alibi.
Ciò che il ruolo di ciascuno crea valore oggi, influisce nella creazione del valore di domani, definisce il modo in cui le persone si supportano a vicenda e consente loro di realizzare l'impatto del proprio lavoro sugli altri, sui colleghi, sui clienti e sull'organizzazione nel suo insieme. Questa non è una mera descrizione del lavoro. Una job-description è necessaria, ma può essere limitante per la visione di un dipendente nei confronti dell’azienda.
Abbiamo bisogno di dipendenti che pensino e agiscano al di fuori dei loro schemi invece di agire separatamente come se ognuno di loro fosse indipendente dagli altri.
Per iniziare, chiedi ai top manager di fare un semplice esercizio scrivendo risposte (di non più di 10 righe) per le seguenti cinque domande. Lascia che comprendano appieno il significato e l'importanza dell'interdipendenza dei ruoli e dell'impatto che il loro lavoro ha sugli altri.
Una delle maggiori sfide per i leader a tutti i livelli è il cambio generazionale. Il problema di non avere candidati validi per sostituire chi occupa un determinato ruolo costa alle aziende fino al 30% ogni anno.
Il ricambio generazionale (chiamiamolo “effective succession” in inglese) definisce la durata della vita di qualsiasi organizzazione e il passaggio senza interruzioni di una visione aziendale tra generazioni di leader e dipendenti. Un'azienda senza visione trasmette solo report e obiettivi a breve termine alla prossima generazione di dipendenti, e come possono report e obiettivi ispirare la nuova generazione?
In parole semplici, la “effective succession” dipende dalla grandezza della visione che, a sua volta, definisce la grandezza del successo durevole. Se l'azienda non ha una visione, non c'è niente da trasmettere come eredità a chi arriverà dopo. Pertanto, la visione è la più grande eredità sia nella vita privata sia nel business.
Fermati un momento a pensare - la differenza tra una visione e un obiettivo è semplice: la visione può essere trasmessa come eredità alla generazione successiva, gli obiettivi rimangono rilevanti solo in una particolare fase di sviluppo. Puoi lasciare la visione in eredità alla tua famiglia, alla prossima generazione di dipendenti o alla prossima generazione di clienti.
Ecco un semplice test su come identificare una visione forte. Rispondi a questa domanda (semplice solo in apparenza) - Hai una visione della tua azienda che può essere trasmessa alle prossime (non solo a una) generazioni di dipendenti?
Le persone vogliono lavorare per qualcosa di più grande di quello che sono. La visione ha un potere enorme in quanto è più grande di qualsiasi persona o azienda stessa, e gli sopravvive. Allo stesso tempo, una vera visione incoraggia le altre persone a volerne far parte in modo da poter godere dei suoi risultati (di nuovo**)
Il successo nel mercato è definito da persone pronte per il futuro e dalle loro competenze avanzate. Competenze che entrano in gioco quando pensiamo all'innovazione, alla capacità di gestire compiti complessi, pensando al futuro per essere preparati al cambiamento. Le aziende devono reinventarsi ancora e ancora per arrivare pronte al futuro e cavalcarlo. Questa è la chiave del successo durevole.
I buoni leader crescono insieme alle loro persone, non sulle loro spalle e a loro spese. Coloro che hanno una visione continuano incessantemente la loro crescita e migliorano giorno dopo giorno.
La visione è spesso considerata un dono, ma non lo è! La visione è un modo di pensare che può essere insegnato.
* Lo Standard & Poor’s 500 è il più importante indice azionario nordamericano. È l’agenzia di rating più famosa al mondo e il principale benchmark azionario relativo ai titoli quotati a Wall Street. Contiene 500 (appunto) titoli azionari di altrettante società quotate a New York, rappresentative dell’80% circa della capitalizzazione di mercato.
** Per l’essere umano è fondamentale appartenere a qualcosa che genera orgoglio e rispetto da parte degli altri. Ormai è sdoganato: passiamo la maggior parte del nostro tempo sul luogo di lavoro. E uno degli ingredienti fondamentali per una squadra efficiente è l’entusiasmo di chi ne fa parte. Pensi che sia più entusiasta chi lavora per un’azienda che genera in lui senso di appartenenza (nei valori e nella visione), o qualcuno in cui non si inneschi questo meccanismo?
Possiamo tornare per un attimo alle nuove generazioni, delle quali abbiamo scritto “Vogliono fare qualcosa di più importante di quello che sono”. Vogliono appartenere a una comunità, anche sul lavoro, che li capisca e li valorizzi per poter restituire quel valore. Vogliono sentirsi orgogliosi di ciò che fanno e dell’organizzazione per cui lavorano, per dare valore al loro tempo.
